Anatomia das mudanças

Roldo Goi Jr

As mudanças organizacionais são muito freqüentes e sempre muito caras para qualquer organização. Muito desperdício é gerado, ao descontinuar estratégias, táticas e ações. Muito conhecimento é perdido ao eliminar ou eclipsar pessoas e funções. Muito desgaste é incorrido, por força das tensões criadas. A motivação para pagar esse preço é a expectativa de mudar o resultado, o patamar de desempenho, o alcance de um determinado objetivo.

A gestão de uma mudança organizacional é uma ati vi dade sofisticada, que requer dos gestores o estado da arte em vi são organizacional, sensibilidade para entender as pessoas e o ambiente, sagacidade para farejar onde está a informação que vale. Em muitos casos, a almejada mudança repisa estratégias já tentadas antes. O gestor precisa ser capaz de fazer uma análise crítica sobre os resultados anteriores e no que a circunstancia anterior difere da atual. Pode ser o caso, às vezes, de abortar a mudança e apenas corrigir a estratégia atual. E a organização, em seus pontos falhos. Não raro, o que está errado com a organização é só o gestor. Substitua-se o gestor, a organização reage e reorganiza suas entranhas de um modo saudável, energético e motivante. Na verdade, muitas mudanças ocorrem apenas para acomodar favoritismos ou conveniências.

A troca de pessoas cria apreensão nas que ficam e traz a ansiedade das que chegam, porque elas chegam com a obrigação de mostrar porque vi eram. E uma das atitudes mais comuns é renegar tudo o que existia antes, porque "se está mudando é porque não funcionava". E também porque, para se sentirem seguras, para não perder o chão, elas precisam da permissão para fazer as coisas do modo delas, o que pode ser até fundamentalmente a mesma coisa que antes, mas com rótulos e cores diversas. Naquelas pessoas que foram agraciadas com a permanência, fica a apreensão de não saber mais qual o padrão aprovado, qual a expectativa, qual a nova direção. Uma mudança desse tipo fica, assim, uma interessante miríade de diferentes tipos de pessoas, em diferentes funções, tentando provar-se ao novo ambiente, enquanto tentam a vi damente entender esse mesmo ambiente, as fontes de informação, quem é quem etc...

Ajuda muito aos chegantes, nessa fase, execrar incondicionalmente o que existia antes e celebrar o heroísmo dos novos conquistadores. Ajuda muito aos de casa mostrar seu conhecimento e soluções existentes, enquanto tentam palidamente afirmar que há espaço para novas idéias e modelos, enquanto apalpam a nova situação para se encontrarem de novo. Nesse meio tempo, a empresa está gastando, gastando, gastando, esperando, esperando, esperando... E feliz, porque tem a promessa de que tudo vai melhorar.

Aliás, outro ponto interessante é que investimentos que eram proibidos aos remo vi dos, e resultados que os condenavam, passam, em função da mudança, a ter uma tolerância temporária, como uma anistia geral, que não resolve os problemas, mas os deixa em segundo plano, enquanto o novo ajuste é feito. Para os responsáveis por resolver problemas de uma organização, a própria decisão de fazer a mudança, em si, fica valendo como a ação para resolvê-los e empurra com a barriga a efetiva solução.

Treinamento ou Desenvol vi mento Gerencial são fatores que ajudam muito, mas sob determinadas condições: a alta administração tem que estar profundamente, radicalmente comprometida com o escopo, e todos os pontos impermeáveis aos novos conceitos precisam ser remo vi dos. A primeira fase dos treinamentos é capaz, em geral, de indicar claramente esses pontos. Nessa hora é que se vê quão profundamente a empresa está comprometida com seus objetivos. No mais das vezes, nenhuma alteração é feita. Se o treinador insiste, é ele que é mudado. Mas, quando o comprometimento existe, e o scrip é seguido com fidelidade e aplicação, os resultados são sempre de grande impacto.

Tenho percebido que, na maioria dos casos, um acurado diagnóstico, com perspicácia e sensibilidade, exercidos sobre um profundo conhecimento da organização, acabam levando a cirurgias parciais, que preservam o que há de bom e removem a parte doente, às vezes sem enxertar nada, às vezes implantando ati vi dades e pessoas tão bem colocadas que fazem bem sua função e alavancam o restante da organização.

Entre as mudanças de que participei, ou coordenei, algumas ocorreram de modo organizado, participativo, com intensiva comunicação. Outras ocorreram de modo atabalhoado, com modificações pontuais aparentemente desconectadas sendo testemunhadas pelo pessoal, atônito e confuso. As conexões, ou a falta delas, estavam, nesse caso, na cabeça dos administradores. Nem todas as do primeiro tipo acabaram bem, nem todas as do segundo acabaram mal. Planejar e executar uma mudança bem-sucedida demanda, entre outras coisas, que se desenhe e mantenha uma espinha dorsal resistente e flexível para sustentar e dar referência à organização que se está construindo.