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Maior empresa de seguros nacional dentre as independentes, líder nos segmentos de automóveis e residências.

Desafio

seguradora-nacionalCaracterística normal nas empresas do setor financeiro, a cada novo processo ou produto lançado é necessário que se façam ajustes nos sistemas de processamento de dados para suportar as características operacionais e contábeis.

Com isso, do volume de iniciativas do plano estratégico da empresa, cerca de 80% demandavam algum projeto de tecnologia seja de software, hardware ou telecomunicações.

Este volume de projetos consumia significativa parcela do orçamento para investimentos, contudo, observava-se um constante desvio tanto no prazo de execução dos serviços como do orçamento individual de cada iniciativa, notadamente pela falta de um processo de gerenciamento de projetos adequado.

Abordagem

Propusemos para este caso a criação de um escritório de controle de projetos pelo método de transferência de conhecimento.

O programa de doze meses foi dividido em quatro partes sendo a primeira destinada ao desenho e construção de uma metodologia de gestão de projetos baseada nos princípios do PMI (project management institute) juntamente com todos os templates necessários. A segunda fase teve como foco a capacitação de vinte e seis gerentes de projetos no uso da metodologia para gestão e acompanhamento dos projetos desde sua conceituação até a entrega final.

A terceira fase buscou construir o escritório de controle de projetos utilizando ferramentas de business intelligence que permitiram visualizar carteiras e portfólios de projetos com seus processos e desvios, possibilitando antecipar ações corretivas. Finalmente, na quarta fase, um profissional da empresa foi nomeado PMO (project management officer) e recebeu dos consultores todos os processos e conhecimentos passando a operar o escritório de controle de projetos de forma efetiva e sem interrupções.

A mudança implementada foi crucial para a melhoria de desempenho dos projetos, reduzindo prazos e eliminando desperdícios financeiros.

Resultados

Ao iniciarmos os trabalhos, o consolidado do desvio entre o orçado e a projeção final de custos financeiro era de 41%. Após a adoção da metodologia, capacitação dos gerentes e controle semanal, este desvio manteve-se abaixo dos 20% que era a meta a ser alcançada. A direção da empresa pode se concentrar mais nos projetos críticos, atuando de forma objetiva na gestão.